贝尔宾(西游记贝尔宾角色分析)
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2023-11-27
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1. 贝尔宾,西游记贝尔宾角色分析?
您的贝尔宾角色分析:实干家(CW)得分:12.9%协调员(CO)得分:14.3%推进者(SH)得分:14.3%智多星(PL)得分:10.0%外交家(RI)得分:8.6%监督员(ME)得分:2.9%凝聚者(TW)得分:31.4%完成者(FI)得分:5.7%您的贝尔宾角色首要倾向为:凝聚者 TW(Team Worker)(31.4%) A 典型特征:擅长人际交往;温和;敏感 B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力;能促进团队的合作 C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 D
在团队中的作用: 1、给予他人支持,并帮助别人 2、打破讨论中的沉默 3、采取行动扭转或克服团队中的分歧。
2. 但是团队一直扩大不了?
谢邀。
先来说说创建团队的基本步骤。一 制定战略目标与重点
明确自己事业的方向与工作重点,至关重要。这对于选择创业合作者以及后期整个团队章程的制定等,都骑着决定性作用。
二 创业者自我评估
主要指创业者的各项能力、素质以及现有的资源进行自我测评,明确自己的优势与劣势,为后期寻找相似或者互补的团队成员(创业合作者)、寻找补充性的资源,提供重要参考依据。
三 选择创业合作者
选择创业合作者,要注重两个核心问题:
一是注重互补性技能组合。在挑选团队成员时,要努力保证所找的对象有助于形成互补性的技能组合。值得注意的是,不仅要寻找那些目前拥有未来团队所需要技能的人员,也要寻找那些具备节能开发潜质的人员。通常的技能组合包括解决问题的能力、决策能力、人际关系能力、专业技能、团队技能。
二是注重人员规模。创业团队的人数一般出气不已过多,以便于股权的分配、内部同意集中管理、达成一致以及高效率的执行,当然,具体规模应该根据战略目标与重点确定。
四 确定组织结构、职责与权利
进行初期内部的组织结构设计,简单、高效、便于沟通交流与操作执行即可。同时,明确各自的职责与权利,具体包括组织所赋予的职责与权利范围,制定商业计划书,询zboshi007,以及团队成员的授权范围。过程中应注意:职责的安排不应该是一成不变的。你可以在某一时间进行职责轮换,也可以指定几名成员在整个创业过程中共同承担某些职责。这是高效创业团队的具体体现。
五 制定组织目标与章程
制定组织目标尤其是要突出初期现实可行的目标与章程,主要目的是同意创业团队的努力方向、价值取向以及行为规范,使得创业团队的方向、文化和行为达成一致,确保创业发展不偏离轨道。章程的具体内容主要包括:
1 使命与目标
2 团队文化
3 决策原则
4 团队行动纲领
5 职责与分工
6 绩效考核方法
7 与利益相关者的够用及关系处理
8 团队成功的度量标准
接下来再来说说创业团队的创建技巧1 彼此互补。这一点非常重要,贝尔宾团队角色理论的立足点就是九种角色优势互补。因此,在你选择创业团队成员时,首先要考虑得就是彼此之间是否具有各种不同的技能,以便形成互补性节能组合。
2 彼此相似。彼此的相似性市值创业团队成员之间往往据欧相似的价值观、兴趣爱好、背景等,这样有利于达成共识、促进彼此互补。因此,选择创业团队成员时,应该尽量找寻与自己具有相似性的成员对象。
3 创造价值。创造价值就是指找寻创业合作者时,应该重点考虑对方是否能够帮助你解决眼前的棘手问题,或者未来是否可以为实现团队目标创造巨大价值,这些人通常在某些专业领域具有特殊的才能。
4 经验成熟。候选人是否具有团队工作经验也非常重要。如果你找寻的创业合作者具有类似领域、类似合作方式的团队工作经验,商业计划书制定,询zboshi007,那么后期的团队磨合工作就会轻松很多,工作小效率也会很高。
5 身边找人。身边找人市值向你身边的朋友或者同事解释你的战略目标,要求他们推荐可靠的人选,这样可以增强彼此的信任感、认同度,并减少后期考察对方、彼此磨合的时间成本。
6 取得共识。道不同不相为谋,取得共识是一个创业团队高效运作、快速成长、走向成功的根本前提。因此,如果候选人并不认同你的价值观、战略目标、商业计划等,你应该考虑立刻换人。
最后,我再补充一点提高创业团队绩效的是个关键行动1 选择创业团队成员时要特别强调彼此互补、相似并达成共识。
2 明确团队目标与任务,遵循smart原则
3 制定团队章程,包括确立价值观、行为规范等
4 以绩效考核与评估来确保各个阶段团队目标与任务的实现,具体包括团队绩效和个人绩效
5 多采用正想激励办法
6 不断引入新的思想、事件、信息来创造挑战性、激发创新力
7 培养优秀的组织学习、反应、判断与决策能力,以应对不断变化的环境
8 对团队中可能出现的任何问题保持高度的警觉
9 合理解决团队问题并促使团队融洽,同时不断为团队诸如精神动力
10 努力形成集体精神、分享认知、共担责任、写作进去思维结构的优秀企业文化。
3. 创业路上如何找对同行者?
贝尔宾团队角色模型将团队中不同人分为了九种角色,分别是智多星(发明创造者)、外交家(谈判高手)、审议员(批判者)、协调者(知人善用)、鞭策者(干劲满满)、凝聚者(最佳倾听者)、执行者(较为被动完成任务)、完成者(主动完成类型,注意细节)、专业师(领域探究型)。 但这一般都是在创业成熟阶段才能集齐的,一般而言,创业初期需要智多星提供点子,执行者完成协调者分配的工作,加上专业师对创新可行性的把控。完成好了产品后,就需要审议员以及外交家出马了。
4. 为什么领导明知道一个人没有能力还要把这个人调到身边工作?
分享心得
5. 除了DISC16PFMBTI霍兰德职业测试?
谢邀
这几个可以说是目前最常见的几个测试。但是也有一些测试用于职业测试。自己知道的三个。流行程度我没办法判定,但是是目前比较常见的。
1.职业锚定位测评。
职业锚是最佳职业定位,主要运用于在职员工,通过一次次职业转变找到真正属于自己的职业锚。
2.贝尔宾团队角色测试。
提出是因为职场中每个人都有两个身份,一个是职能角色,一个是隐性角色(例如部门内话题引导人等)。用于团队人员配置。
3.TKI冲突处理模型测试。
TKI模型是目前主要的冲突管理评价办法,用于人员在冲突中的职业性格测试。
6. 如果十个爱因斯坦级别的人聚在一起?
我们都知道“三个臭皮匠 胜过诸葛亮”,但“三个诸葛亮能胜过臭皮匠”吗?或者说,“十个爱因斯坦能胜过一个爱因斯坦吗?
答案是不能。
如今,江湖上仍流传着英特尔三杰的传说,罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、安德鲁·格鲁夫,他们三位一体共同缔造了英特尔奇迹,然而他们三人都并非天生完美无缺。诺伊斯拥有远见与野心,但在执行层面却缺乏一以贯之的持久动力和关键时刻的决断力;摩尔专注于技术,对电子产业的未来图景了然于心,却不擅长“俗务”;而“偏执狂”格鲁夫则是脚踏实地的人,他能令前两者的思想变成行动、技术变成商品、战略变成现实。自从这黄金三角淡出英特尔后,英特尔乃至整个硅谷的荣光都在逐渐暗淡。
与英特尔三杰的故事相反,在英特尔之前,聚集了一批天之骄子的肖克利半导体实验室却因为肖克利的偏执狂傲而令人才散尽。这些“叛逆”在离开肖克利后,共同开创了仙童半导体公司,再次云集了一批行业内的顶尖人才,然而天才组成的团队最终也由于各种原因而风流云散。
为什么一批杰出的人才汇集到一起却成不了事,各有弱点的英特尔三杰却可以能人所不能?个中秘密,其实全都藏在管理团队的搭配组合之中。
英国著名“团队角色理论之父”贝尔宾博士在《管理团队:成败启示录》揭晓了个中答案。原来,不论是肖克利半导体实验,还是仙童半导体公司,他们都患上了“阿波罗综合征”,中了高智商的“诅咒”。导致他们失败的表面原因是一群高智商的人在一起,彼此锋芒相刺,最终产生了正正为负的效果;但继续探究下去就会发现,导致他们分崩离析的内在原因是这些天才们缺乏团队意识,彼此之间缺乏有效合作。他们每个人单独看都光芒四射,但却因为缺乏互补性而无法组成有效的团队。但英特尔三杰却因为优势互补、有效分工而形成了一个黄金三角,形成了最佳管理团队组合。
其实,只要找准了阿波罗团队的问题成因,对症下药,就总会有破局之方。阿波罗团队的人由于智力较高,特别喜欢出点子,且具有批判性思维,他们往往会将思维的重点放在分析与对立分析上,但这样的结果导致了利用资源、收集和交换信息、知识的整理、工作计划的执行及协调等同样重要的工作被天才们忽略了。同质化的高智商团队,如能按照贝尔宾的理论引入一些优秀的协调者、执行者、完成者,去完成那些被天才所忽略的工作,将高智商者的智力能量引向对团队发展有益的方向,让天马行空的创意落实到具体的行动上,哪怕这些后加入成员的智商平平,对团队都会带来很大助益。
根据贝尔宾的理论,一支结构合理的团队应该拥有9个团队角色,分别是鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专家,他们各司其职,协同联动,一个团队才能高效运转。需要指出的是,一个团队需要9个角色,但一个人却可以身兼数职。就像英特尔的圣父诺伊斯那样,他既是凝聚者、协调者,也是外交家;而圣灵摩尔则是智多星和专家;而伟大的圣子格鲁夫则充当了鞭策者、执行者、完成者、审议员等多种角色,他们堪称最“经济型”的管理团队。
企业管理团队,犹如一个神奇的魔方,队员之间搭配合理,其爆发出的整体战斗力要远大于单人简单叠加所能产生的效果。实践证明,智力综合水平略低的团队,只要其中有一个智多星,就完全有可能战胜由聪明人组成的超级团队。这并非说明智力是创业和企业发展过程中的“魔咒”,而是从侧面说明了团队组合的力量永远大于个人的力量。有效合作是一个团队在竞争中取胜的关键,一个人的聪明才智,若不能融入集体,甚至因智力而争锋,与他人发生不可调和的碰撞,此时智力不仅不是团队的助力,反而成了负面因素。
7. 如何找到一个好的创业搭档?
创业早知道-如何选择最佳合伙人要清楚的三大问题!
新时代的创业已经不是传统企业家一个和尚挑水喝就能解决的问题了,俗话说一个好汉三个帮,一个人的能力再强也不可能面面俱到,大多数互联网经济的企业家们都喜欢抱团创业,合伙三人组似乎是合伙人架构的标配了,合伙人的选择那么多,大公司,高学历就一定靠谱吗?你有自己选择最佳创业合伙人的标准吗?
选择最佳创业合伙人的标准
你也许会问:合伙人在今天,为什么如此重要?以前的人做生意都是靠自己打拼白手起家,没有见有找合伙人的。的确,移动互联网的时代和传统工业化时代的创业有本质的不同,过去传统行业做生意靠的是经验,比如开厂房,做市场这些生意经都是可以借鉴模仿的,移动互联网是个新东西,互联网在中国发展也不过十多年的时间,有谁的经验可以借鉴?
移动互联网下的企业靠的是学习,拼的是速度,智能手机占领网民和消费者,连大叔和老太太都在进行互联网消费的时候,传统行业的出路只有转型,然而传统行业的企业家大多数都没有互联网的经验,因此选择新思维,新理念的合伙人显得犹为重要,正是因为寻找基因不同的合伙人,大家在一起互相帮助对方成长,创业之路才能走得更远。
移动互联网下的企业靠的是学习,拼的是速度
创业是一件非常严肃的事情,既然决定风雨同舟就不要半途而废,所以选择合伙人需要非常谨慎,大众对合伙人概念的思考一般是:第一,这个人一定要是个好人,品质不错的人;第二,需要互补性强的人,取长补短才能进步嘛;第三,善于沟通的人,想法和意见不合的时候用沟通来求同存异;第四,能共同承担责任的人,合伙创业需要大家共同努力和互相依靠。
大众对选择合伙人的标准比较抽象化,下面就通过三个问题让创业者清楚如何选择最佳创业合伙人:
1.我要不要找熟悉的朋友当合伙人一起创业呢?
这个问题是很敏感的话题,合作伙伴之间最重要的是相互信任,相互尊敬。因此,很多创始人初期寻找合伙人的时候往往会定位在熟人圈,毕竟陌生人之间总还是有些隔阂的,牵线搭桥,顺水人情是中国人固有的思维。但是,一旦真的决定合伙,无论关系多好的朋友,一定要平衡好感情和利益分配的关系,在商言商,口头承诺不如白纸黑字来的痛快。
平衡好感情和利益分配的关系,在商言商
所以,我不太提倡关系非常好的朋友一起合伙创业,可以是关系不太亲近的同学,甚至是不熟悉的同事或者生意场上的陌生人,这样的风险最小。如果是关系好的朋友,大家比较放得开,很多人碍于情面将具有法律效力的合作条款不当一回事,一旦引起纠纷到最后基本上是不欢而散,朋友也没得做。与金钱有关的利益框架一定要丑话说在前面,这样对双方都好。
2.合伙人应该找和我互补的还是相似的?
这个问题首先要对互补和相似做好清晰的认知,互补一定是技能经验上互补,相似一定是理念或创业价值观相似,这样的合伙人才能走到一起。在一个企业里面,有不同层面互补的合伙人,恰恰是应该基因不同、知识不同,经验技能可能不同的一伙人,才配当合伙人。但是无论学历背景多么优秀,理念和创业价值观才是双方创业路上根本的纽带。
技能经验上互补,理念或创业价值观相似
当然,创业公司和大公司对技能经验互补层面的理解可能千差万别,当你的知识技能水平达到一定高度的时候,对技能互补的要求显然是更高的层面了。所以创始人的社交圈子非常重要,决定了他能否找到合适的合伙人,有的人可能根本就不认识,也许只是朋友偶然的一次聚会闲聊,偶遇很投缘的一个人,后来阴差阳错成了合伙人,这就是所谓的机缘巧合吧。
3.创业需不需要了解合伙人的创业心态?
一般来说,合伙人的创业心态时刻影响着企业的发展方向。创业就像马拉松,不是每个人都可以坚持到最后,有三种创业心态:半途退出、小富即安,为梦前进,大多数人应该都会选择小富即安的平稳心态,就半途退出来说,创业初期现金流短缺发不出工资怎么办?家人不理解不支持怎么办?要选择这样的合伙人,必须要有一定经济基础和做好充分的思想准备。
为创业而创业的合伙人才是你最佳的合伙人
企业发展到一定规模,甚至已经盈利的时候,合伙人之间就会面临抉择,是小富即安的求稳发展还是快马加鞭做大做强呢?然而,真正的创业者是为创业而创业,如果你是一个对创业充满激情,有梦想的创始人,你要问问你的合伙人你有没有这样的态度和激情?有没有看不到成功依然相信未来的觉悟?为创业而创业的合伙人才是你最佳的合伙人。
最后,找到了最佳合伙人,就要一起将公司做大做强,让每个合伙人找到自己的事业成就感,如果公司规模做大了,就要考虑将有潜力的员工也变成合伙人,给我一个职位不如给我一个平台,将心比心,你是要一个忠诚的合伙人还是要一个听话的下属?
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1. 贝尔宾,西游记贝尔宾角色分析?
您的贝尔宾角色分析:实干家(CW)得分:12.9%协调员(CO)得分:14.3%推进者(SH)得分:14.3%智多星(PL)得分:10.0%外交家(RI)得分:8.6%监督员(ME)得分:2.9%凝聚者(TW)得分:31.4%完成者(FI)得分:5.7%您的贝尔宾角色首要倾向为:凝聚者 TW(Team Worker)(31.4%) A 典型特征:擅长人际交往;温和;敏感 B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力;能促进团队的合作 C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 D
在团队中的作用: 1、给予他人支持,并帮助别人 2、打破讨论中的沉默 3、采取行动扭转或克服团队中的分歧。
2. 但是团队一直扩大不了?
谢邀。
先来说说创建团队的基本步骤。一 制定战略目标与重点
明确自己事业的方向与工作重点,至关重要。这对于选择创业合作者以及后期整个团队章程的制定等,都骑着决定性作用。
二 创业者自我评估
主要指创业者的各项能力、素质以及现有的资源进行自我测评,明确自己的优势与劣势,为后期寻找相似或者互补的团队成员(创业合作者)、寻找补充性的资源,提供重要参考依据。
三 选择创业合作者
选择创业合作者,要注重两个核心问题:
一是注重互补性技能组合。在挑选团队成员时,要努力保证所找的对象有助于形成互补性的技能组合。值得注意的是,不仅要寻找那些目前拥有未来团队所需要技能的人员,也要寻找那些具备节能开发潜质的人员。通常的技能组合包括解决问题的能力、决策能力、人际关系能力、专业技能、团队技能。
二是注重人员规模。创业团队的人数一般出气不已过多,以便于股权的分配、内部同意集中管理、达成一致以及高效率的执行,当然,具体规模应该根据战略目标与重点确定。
四 确定组织结构、职责与权利
进行初期内部的组织结构设计,简单、高效、便于沟通交流与操作执行即可。同时,明确各自的职责与权利,具体包括组织所赋予的职责与权利范围,制定商业计划书,询zboshi007,以及团队成员的授权范围。过程中应注意:职责的安排不应该是一成不变的。你可以在某一时间进行职责轮换,也可以指定几名成员在整个创业过程中共同承担某些职责。这是高效创业团队的具体体现。
五 制定组织目标与章程
制定组织目标尤其是要突出初期现实可行的目标与章程,主要目的是同意创业团队的努力方向、价值取向以及行为规范,使得创业团队的方向、文化和行为达成一致,确保创业发展不偏离轨道。章程的具体内容主要包括:
1 使命与目标
2 团队文化
3 决策原则
4 团队行动纲领
5 职责与分工
6 绩效考核方法
7 与利益相关者的够用及关系处理
8 团队成功的度量标准
接下来再来说说创业团队的创建技巧1 彼此互补。这一点非常重要,贝尔宾团队角色理论的立足点就是九种角色优势互补。因此,在你选择创业团队成员时,首先要考虑得就是彼此之间是否具有各种不同的技能,以便形成互补性节能组合。
2 彼此相似。彼此的相似性市值创业团队成员之间往往据欧相似的价值观、兴趣爱好、背景等,这样有利于达成共识、促进彼此互补。因此,选择创业团队成员时,应该尽量找寻与自己具有相似性的成员对象。
3 创造价值。创造价值就是指找寻创业合作者时,应该重点考虑对方是否能够帮助你解决眼前的棘手问题,或者未来是否可以为实现团队目标创造巨大价值,这些人通常在某些专业领域具有特殊的才能。
4 经验成熟。候选人是否具有团队工作经验也非常重要。如果你找寻的创业合作者具有类似领域、类似合作方式的团队工作经验,商业计划书制定,询zboshi007,那么后期的团队磨合工作就会轻松很多,工作小效率也会很高。
5 身边找人。身边找人市值向你身边的朋友或者同事解释你的战略目标,要求他们推荐可靠的人选,这样可以增强彼此的信任感、认同度,并减少后期考察对方、彼此磨合的时间成本。
6 取得共识。道不同不相为谋,取得共识是一个创业团队高效运作、快速成长、走向成功的根本前提。因此,如果候选人并不认同你的价值观、战略目标、商业计划等,你应该考虑立刻换人。
最后,我再补充一点提高创业团队绩效的是个关键行动1 选择创业团队成员时要特别强调彼此互补、相似并达成共识。
2 明确团队目标与任务,遵循smart原则
3 制定团队章程,包括确立价值观、行为规范等
4 以绩效考核与评估来确保各个阶段团队目标与任务的实现,具体包括团队绩效和个人绩效
5 多采用正想激励办法
6 不断引入新的思想、事件、信息来创造挑战性、激发创新力
7 培养优秀的组织学习、反应、判断与决策能力,以应对不断变化的环境
8 对团队中可能出现的任何问题保持高度的警觉
9 合理解决团队问题并促使团队融洽,同时不断为团队诸如精神动力
10 努力形成集体精神、分享认知、共担责任、写作进去思维结构的优秀企业文化。
3. 创业路上如何找对同行者?
贝尔宾团队角色模型将团队中不同人分为了九种角色,分别是智多星(发明创造者)、外交家(谈判高手)、审议员(批判者)、协调者(知人善用)、鞭策者(干劲满满)、凝聚者(最佳倾听者)、执行者(较为被动完成任务)、完成者(主动完成类型,注意细节)、专业师(领域探究型)。 但这一般都是在创业成熟阶段才能集齐的,一般而言,创业初期需要智多星提供点子,执行者完成协调者分配的工作,加上专业师对创新可行性的把控。完成好了产品后,就需要审议员以及外交家出马了。
4. 为什么领导明知道一个人没有能力还要把这个人调到身边工作?
分享心得
5. 除了DISC16PFMBTI霍兰德职业测试?
谢邀
这几个可以说是目前最常见的几个测试。但是也有一些测试用于职业测试。自己知道的三个。流行程度我没办法判定,但是是目前比较常见的。
1.职业锚定位测评。
职业锚是最佳职业定位,主要运用于在职员工,通过一次次职业转变找到真正属于自己的职业锚。
2.贝尔宾团队角色测试。
提出是因为职场中每个人都有两个身份,一个是职能角色,一个是隐性角色(例如部门内话题引导人等)。用于团队人员配置。
3.TKI冲突处理模型测试。
TKI模型是目前主要的冲突管理评价办法,用于人员在冲突中的职业性格测试。
6. 如果十个爱因斯坦级别的人聚在一起?
我们都知道“三个臭皮匠 胜过诸葛亮”,但“三个诸葛亮能胜过臭皮匠”吗?或者说,“十个爱因斯坦能胜过一个爱因斯坦吗?
答案是不能。
如今,江湖上仍流传着英特尔三杰的传说,罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、安德鲁·格鲁夫,他们三位一体共同缔造了英特尔奇迹,然而他们三人都并非天生完美无缺。诺伊斯拥有远见与野心,但在执行层面却缺乏一以贯之的持久动力和关键时刻的决断力;摩尔专注于技术,对电子产业的未来图景了然于心,却不擅长“俗务”;而“偏执狂”格鲁夫则是脚踏实地的人,他能令前两者的思想变成行动、技术变成商品、战略变成现实。自从这黄金三角淡出英特尔后,英特尔乃至整个硅谷的荣光都在逐渐暗淡。
与英特尔三杰的故事相反,在英特尔之前,聚集了一批天之骄子的肖克利半导体实验室却因为肖克利的偏执狂傲而令人才散尽。这些“叛逆”在离开肖克利后,共同开创了仙童半导体公司,再次云集了一批行业内的顶尖人才,然而天才组成的团队最终也由于各种原因而风流云散。
为什么一批杰出的人才汇集到一起却成不了事,各有弱点的英特尔三杰却可以能人所不能?个中秘密,其实全都藏在管理团队的搭配组合之中。
英国著名“团队角色理论之父”贝尔宾博士在《管理团队:成败启示录》揭晓了个中答案。原来,不论是肖克利半导体实验,还是仙童半导体公司,他们都患上了“阿波罗综合征”,中了高智商的“诅咒”。导致他们失败的表面原因是一群高智商的人在一起,彼此锋芒相刺,最终产生了正正为负的效果;但继续探究下去就会发现,导致他们分崩离析的内在原因是这些天才们缺乏团队意识,彼此之间缺乏有效合作。他们每个人单独看都光芒四射,但却因为缺乏互补性而无法组成有效的团队。但英特尔三杰却因为优势互补、有效分工而形成了一个黄金三角,形成了最佳管理团队组合。
其实,只要找准了阿波罗团队的问题成因,对症下药,就总会有破局之方。阿波罗团队的人由于智力较高,特别喜欢出点子,且具有批判性思维,他们往往会将思维的重点放在分析与对立分析上,但这样的结果导致了利用资源、收集和交换信息、知识的整理、工作计划的执行及协调等同样重要的工作被天才们忽略了。同质化的高智商团队,如能按照贝尔宾的理论引入一些优秀的协调者、执行者、完成者,去完成那些被天才所忽略的工作,将高智商者的智力能量引向对团队发展有益的方向,让天马行空的创意落实到具体的行动上,哪怕这些后加入成员的智商平平,对团队都会带来很大助益。
根据贝尔宾的理论,一支结构合理的团队应该拥有9个团队角色,分别是鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专家,他们各司其职,协同联动,一个团队才能高效运转。需要指出的是,一个团队需要9个角色,但一个人却可以身兼数职。就像英特尔的圣父诺伊斯那样,他既是凝聚者、协调者,也是外交家;而圣灵摩尔则是智多星和专家;而伟大的圣子格鲁夫则充当了鞭策者、执行者、完成者、审议员等多种角色,他们堪称最“经济型”的管理团队。
企业管理团队,犹如一个神奇的魔方,队员之间搭配合理,其爆发出的整体战斗力要远大于单人简单叠加所能产生的效果。实践证明,智力综合水平略低的团队,只要其中有一个智多星,就完全有可能战胜由聪明人组成的超级团队。这并非说明智力是创业和企业发展过程中的“魔咒”,而是从侧面说明了团队组合的力量永远大于个人的力量。有效合作是一个团队在竞争中取胜的关键,一个人的聪明才智,若不能融入集体,甚至因智力而争锋,与他人发生不可调和的碰撞,此时智力不仅不是团队的助力,反而成了负面因素。
7. 如何找到一个好的创业搭档?
创业早知道-如何选择最佳合伙人要清楚的三大问题!
新时代的创业已经不是传统企业家一个和尚挑水喝就能解决的问题了,俗话说一个好汉三个帮,一个人的能力再强也不可能面面俱到,大多数互联网经济的企业家们都喜欢抱团创业,合伙三人组似乎是合伙人架构的标配了,合伙人的选择那么多,大公司,高学历就一定靠谱吗?你有自己选择最佳创业合伙人的标准吗?
选择最佳创业合伙人的标准
你也许会问:合伙人在今天,为什么如此重要?以前的人做生意都是靠自己打拼白手起家,没有见有找合伙人的。的确,移动互联网的时代和传统工业化时代的创业有本质的不同,过去传统行业做生意靠的是经验,比如开厂房,做市场这些生意经都是可以借鉴模仿的,移动互联网是个新东西,互联网在中国发展也不过十多年的时间,有谁的经验可以借鉴?
移动互联网下的企业靠的是学习,拼的是速度,智能手机占领网民和消费者,连大叔和老太太都在进行互联网消费的时候,传统行业的出路只有转型,然而传统行业的企业家大多数都没有互联网的经验,因此选择新思维,新理念的合伙人显得犹为重要,正是因为寻找基因不同的合伙人,大家在一起互相帮助对方成长,创业之路才能走得更远。
移动互联网下的企业靠的是学习,拼的是速度
创业是一件非常严肃的事情,既然决定风雨同舟就不要半途而废,所以选择合伙人需要非常谨慎,大众对合伙人概念的思考一般是:第一,这个人一定要是个好人,品质不错的人;第二,需要互补性强的人,取长补短才能进步嘛;第三,善于沟通的人,想法和意见不合的时候用沟通来求同存异;第四,能共同承担责任的人,合伙创业需要大家共同努力和互相依靠。
大众对选择合伙人的标准比较抽象化,下面就通过三个问题让创业者清楚如何选择最佳创业合伙人:
1.我要不要找熟悉的朋友当合伙人一起创业呢?
这个问题是很敏感的话题,合作伙伴之间最重要的是相互信任,相互尊敬。因此,很多创始人初期寻找合伙人的时候往往会定位在熟人圈,毕竟陌生人之间总还是有些隔阂的,牵线搭桥,顺水人情是中国人固有的思维。但是,一旦真的决定合伙,无论关系多好的朋友,一定要平衡好感情和利益分配的关系,在商言商,口头承诺不如白纸黑字来的痛快。
平衡好感情和利益分配的关系,在商言商
所以,我不太提倡关系非常好的朋友一起合伙创业,可以是关系不太亲近的同学,甚至是不熟悉的同事或者生意场上的陌生人,这样的风险最小。如果是关系好的朋友,大家比较放得开,很多人碍于情面将具有法律效力的合作条款不当一回事,一旦引起纠纷到最后基本上是不欢而散,朋友也没得做。与金钱有关的利益框架一定要丑话说在前面,这样对双方都好。
2.合伙人应该找和我互补的还是相似的?
这个问题首先要对互补和相似做好清晰的认知,互补一定是技能经验上互补,相似一定是理念或创业价值观相似,这样的合伙人才能走到一起。在一个企业里面,有不同层面互补的合伙人,恰恰是应该基因不同、知识不同,经验技能可能不同的一伙人,才配当合伙人。但是无论学历背景多么优秀,理念和创业价值观才是双方创业路上根本的纽带。
技能经验上互补,理念或创业价值观相似
当然,创业公司和大公司对技能经验互补层面的理解可能千差万别,当你的知识技能水平达到一定高度的时候,对技能互补的要求显然是更高的层面了。所以创始人的社交圈子非常重要,决定了他能否找到合适的合伙人,有的人可能根本就不认识,也许只是朋友偶然的一次聚会闲聊,偶遇很投缘的一个人,后来阴差阳错成了合伙人,这就是所谓的机缘巧合吧。
3.创业需不需要了解合伙人的创业心态?
一般来说,合伙人的创业心态时刻影响着企业的发展方向。创业就像马拉松,不是每个人都可以坚持到最后,有三种创业心态:半途退出、小富即安,为梦前进,大多数人应该都会选择小富即安的平稳心态,就半途退出来说,创业初期现金流短缺发不出工资怎么办?家人不理解不支持怎么办?要选择这样的合伙人,必须要有一定经济基础和做好充分的思想准备。
为创业而创业的合伙人才是你最佳的合伙人
企业发展到一定规模,甚至已经盈利的时候,合伙人之间就会面临抉择,是小富即安的求稳发展还是快马加鞭做大做强呢?然而,真正的创业者是为创业而创业,如果你是一个对创业充满激情,有梦想的创始人,你要问问你的合伙人你有没有这样的态度和激情?有没有看不到成功依然相信未来的觉悟?为创业而创业的合伙人才是你最佳的合伙人。
最后,找到了最佳合伙人,就要一起将公司做大做强,让每个合伙人找到自己的事业成就感,如果公司规模做大了,就要考虑将有潜力的员工也变成合伙人,给我一个职位不如给我一个平台,将心比心,你是要一个忠诚的合伙人还是要一个听话的下属?
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